然而，也是十年后的今天，中国奶酪市场的增速似乎有放缓的趋势，这到底是一过性的市场起伏，还是奶酪增长的天花板已经依稀可见？

　　柴琇当然坚定的认为是后者，这位“奶酪女王”不但一再调高目标，也在利用一切机会提升人们对中国奶酪光明未来的信心。

　　柴琇的激情，自然不能替代理性，但即使从纯理性的角度来看，中国奶酪的未来也相当可期，十年千亿不是梦。

　　2001年，互联网科技泡沫破裂之后，华为当时认为，只做通信产品，未来会面临很大的风险，需要积极寻找新的产业机会点。于是，华为当时一口气启动了几十个新业务。二十多年后，这几十个业务只有三个活了下来，但都做到了世界级的领先。

　　是华为的技术力量分布不均衡吗，有可能有这方面的元素。但我认为更重要的其实是活下来的业务是因为选对了赛道。

　　而妙可蓝多的幸运在于，它选对了奶酪赛道，这更是一个坡长雪厚的长期主义赛道，尤其对于乳酪产业才刚刚开始，人均乳酪消耗量还非常低的当今，这是一个极具潜力的赛道。

　　中国奶酪的快速发展期的核心标志就是妙可蓝多的入局，至今长达10年。由于各种调查口径差距较大，采取折中数的话，消费市场侧的总规模约为400亿元，如果合并计入商用奶酪市场（食品工业、烘焙、西餐、茶饮等），则接近900亿元。

　　在当下这个向深入转型进发的时代，人们却观察到，奶酪行业的增速确实在近两年有放缓的趋势，这使得人们对这个市场的未来有了疑虑。

　　但如果仔细观察，会发现，并非是人们消费奶酪的热情降低了，而是整个行业正在洗牌出清——妙可蓝多等头部品牌的市占率从高企到稳定，已经较稳定的占据头部格局，而前几年大规模进军的上百家初创奶酪公司，正在退出这个市场，客观上拉低了行业增速。

　　但是，相对于这种偶然性的因素，我们更应该看到整个市场的理性增长逻辑。例如，目前看来，2025年的消费端市场规模大概率可以超过400亿元，有机会摸高500亿元，这说明所谓中期目标已经提前达成。

　　而如果以追平韩国人均奶酪消费（2.6公斤/年）来计算，则“远期”目标则高达1425亿元，增长率则一直在2位数，而这个“远期”似乎也没有那么远。

　　直接拉动奶酪消费端的主力军，是目前的广大年轻人群体。他们接受跨界，没有形成消费定式，口味更加国际化，特别是他们对目前商业奶酪消耗最多的领域——奶茶、咖啡、西式快餐的贡献度很高，从而成为toB侧奶酪消费的主要贡献者；

　　更具潜力的是目前高达1.9亿的6-14岁少年儿童，他们中的很大一部分，就是吃着妙可蓝多奶酪棒长大的这一代，在未来的10年里他们成为18-25岁的新锐消费群体，奶酪伴随其成长，故此对奶酪的接受度极高，是未来助力奶酪市场突破千亿大关的绝对主力；

　　以及，目前有家庭、中高收入的中坚消费群体，他们在家庭餐桌和外出就餐两个场景下，不断感受到奶酪的魅力，也是市场的良性增量。

　　可堪佐证的是——目前，儿童奶酪棒渗透率从 2015 年不足 5% 提升至 2025 年的 33.5%；成人休闲奶酪（手撕奶酪、鳕鱼奶酪）和家庭餐桌奶酪（马苏里拉、奶酪片等）等增速超 40%，这恰好印证了此前的分析。

　　分众传媒创始人江南春最近有个很精彩的讲话，他指出——中国的食品产业正在经历一场变革，市场上的产品越来越多地强调“五加”，即增加蛋白质、钙、芝士、膳食纤维、益生菌等营养成分。而事实上，除了芝士是“五加”之中的一个，其它如添增蛋白质、钙、益生菌等，也无不可以经由奶酪产品实现，这说明奶酪已经踩上了中国食品产业变革的大风口。

　　事实上，泛餐饮市场里，“奶酪+”新品的出现可谓“乱成了一锅粥”，不过，这个“乱”是褒义的。

　　它体现在商家“万物皆可加奶酪”的“乱用”，也体现在消费者“万品唯有芝士高”的“乱吃”。在这些“乱用”和“乱吃”之中，被纳入中国本土消费习惯的奶酪新用途正在快速形成。

　　即使在我们的生活中随意观察，也可以得出奶酪正迅速普及的结论——无论是各大茶饮店推出的含奶酪新品，中西混合式快餐里随处可见的“芝士+”美食，甚至在传统的高端中式正餐里，芝士焗帝王蟹、奶酪焗龙虾等也司空见惯，且能卖九游娱乐文化 九游app官方入口出千元高价。甚至有人戏称，在中式餐饮的变革中，“芝士就是力量”是最大、最明显的消费趋势。

　　还要提及的是，奶酪的整个产业链的国产化，以及中国奶酪的出海，都是这个行业的巨大机会。

　　一个重要的指标是，供应链国产化趋势明显。体现在国产奶酪产量从 2015 年的 4.63 万吨起一路增长，且原制奶酪进口依赖度不断的大幅下降。

　　这里面包含着两个值得关注的要点——一方面，在复杂的国际供应链遭遇全球性震荡的当下，进口奶酪产品的价格也在一直上扬；相反，国内的奶源一直过剩，导致无论是原奶还是国产原制奶酪，都价格相对低廉。传导到最终产品上，仍能和国际市场形成一定的剪刀差，这将在很长一段时间里，成为toB、toC两个战场上，中国奶酪制品的重要竞争力。

　　另一方面，虽然我们的产业结构占比很难在短期内达到欧美市场上，奶酪消耗的奶源占比40%以上的高占比，但现有的产能明显不足以支撑行业的快速发展。因此，投资建设奶酪产能已经成为国内乳业巨头的共识，随着这些产能的提升，更将进一步提升中国奶酪对乳品产业乃至内循环经济的贡献，也增加了中国奶酪出口国际市场的竞争力。

　　成熟的消费品公司，无不兼具超级单品和庞大的矩阵。例如可口可乐，除了当家产品可乐之外，还有果汁、饮用水、健康饮料等诸多品类组成的大矩阵。

　　但完成这关键性的一步跨越，并不容易。为此，妙可蓝多一直在探索自己的做大做强之路，如升级大单品、探索成人奶酪市场、提升产品附加值等等。这些日拱一卒的各大“战役”的节节胜利，最终推动了从战役获胜到战略明晰的升维路径。

　　而这条道路的核心打法，就是柴琇日前提出的——从2026年到2030年，妙可蓝多在新的战略目标指引下，将践行“两大核心策略”以及“五大战略保障”。

　　TOB端，将面向西快、茶咖、烘焙、中餐、工厂五大客户提供专业的产品及服务满足；TOC端面向全年龄段人群和家庭餐桌，开创奶酪休闲食品以及功能性食品。

　　而并购策略在于妙可蓝多对奶酪相关的优质企业的投资或并购。出海策略则包括奶酪创新产品出海以及利用国内奶源优势生产出更具性价比奶酪原料的出海。

　　这其中的一些策略和路径，不禁再次让笔者想起华为，华为的通信设备产品（可以理解为toB）在全球市场的市占率都很高，然公众感知不到。而其C端的终端产品（手机、电脑、平板等）是完全基于中国市场开发并成熟的。

　　但华为并没有止步于中国市场，而是在这个有11.23亿网民的超大市场中反复打磨创新力，然后以高端定位出海，在欧洲等发达国家成为可以与苹果和三星鼎足而立的高端通信终端产品，彻底改变了中国消费电子产品一向“物美价廉”的海外市场刻板印象。

　　可以想象，妙可蓝多的下一步，与华为有异曲同工之妙。它不会和发展程度极高、消费习惯深度固化的海外市场比拼标品，更不会打价格战，而是会把在中国市场经过检验的技术进行有效外溢，成为一家领创而非模仿的中国奶酪出海企业。

　　事实上，一些妙可蓝多的管理层在和我的交流中就多次提及，他们很早就在规划一些重磅级新品，参照国际奶酪的最高标准，直奔世界奶酪的最高奖项而去，“我们想把中国的奶酪带到世界，就必须有一些重大的突破，这类产品要参与最苛刻的评选，但同时又具有鲜明的中国特色，它们既是中国奶酪出海的领头羊，也会是墙内开花墙外香之后，再反向在国内市场上拉起更高涨的奶酪消费热情的助推剂……这方面，妙可蓝多从来都是从全球视角来看问题。“

　　如果两大核心是增长核，那么，“五大战略保障”更应该成为我们研究妙可蓝多的切入点，这些战略包括品类创新、品牌升维、卓越品质、极致成本、组织建设五个方面。它们无不显示出，妙可蓝多从单品网红企业向成熟的赋能平台的转换，是有章有法、步骤分明的。

　　柴琇本人也强调，五大战略保障是妙可蓝多在前十年成功成长基础上，面向新十年的目标导向与发展需求而总结优化形成的有效“方法论”与“工具箱”。

　　这就是妙可蓝多在行业发展范式上做出的颠覆式贡献，也是它继续成功的战略要件。如果这些计划都得以实施，则可能使之成为第一个具有深厚中国基因，但完全基于当地自由市场竞争而生存并发展起来的奶酪品牌，最终成为中国奶酪产业崛起的路径、范式的领创者，为行业输出一个良好的创新范例。

　　由此可以想见，妙可蓝多的未来十年，身处一个正确的赛道，有一个非常光明的产业背景和政策环境。

　　如果再结合妙可蓝多自身的聚焦能力和已经在C端、B端、出海甚至最近风传的宠物奶制品的广泛布局。可以相信只要不发生方向性、决策性的失误，妙可蓝多如果在中国奶酪市场规模超过1500亿元时，仍保持三分之一以上的市占率，则年营收规模将达到500亿元。

　　这个收入，已经超过日本第一乳业巨头明治乳业、雀巢（大中华区）等食品巨头的年营收，并将进入世界乳酪行业TOP10排行榜的第二位，仅次于世界乳酪收入第一的法国兰特黎斯集团（Lactalis），并会把现在乳酪收入全球第二的卡夫亨氏集团挤到第三位，成为真正意义上世界级的乳酪顶级玩家。

　　伟大的梦想，总是从微不足道但正确的第一步开始，更何况已经历经十年风月，妙可蓝多到了再上层楼的时候。

　　妙可蓝多是个“老企业”，其前身是吉林省广泽乳业有限公司，由创始人柴琇于2001年创立；它也是个“新企业”，身在典型的新消费赛道，2015年后才踏入乳酪领域。

　　它在某些特质上很像一些成熟企业。例如，在聚焦度上，它堪比农夫山泉，后者从未开启过饮料领域之外的多元化；而在产品的矩阵化、丰富度上，又有点像海天味业，后者不仅有覆盖酱油、蚝油、酱料等超 1000 个 SKU 的庞大产品矩阵，且有年销售收入 10 亿元以上单品达 7 个，还构建了包含超 1200 款产品的健康化、个性化矩阵。

　　甚至于有人说它神似华为——敢于创新、死磕技术、善于营销、敢于和巨头对撼，不愿意内卷，且非常注重依靠产品力开拓海外市场增量，不断给自己寻找更高的天花板。

　　但比喻终归是比喻，妙可蓝多的今天，不来自于模仿，而在于结合自身特点做对了几件事。

　　这些事，有一个共同的前提，就是它的一切努力，无不符合得到公认的“商业文明核心要素”。

　　简单说，商业文明就是以客户为本、以创新为动力、以社会价值为导向的价值创造文明。而从妙可蓝多的实践中，这些“做对了的事”，无不与商业文明的要旨暗合。

　　可以说，柴琇（这里的柴琇和妙可蓝多可互换，下同，根据需求）依靠发现和抓住机会的能力，一己之力把中国送入了奶酪时代。

　　2015年前后，“新消费”取代移动互联网，成为新风口。“供给创造需求”，就是当时人们常常引用的经济学中著名的萨伊定律——当时的中国经济已经迫切的感到面临内需不足的困扰。而实际经验表明，通过营销等强刺激手段越来越难以创造有效需求。恰恰只有是供给端的变化，才带来消费的新亮点。

　　为此积淀多年的广泽走上一条国内乳企从未有过成功先例的道路——一举收购了天津妙可蓝多、达能上海工厂，投资设立上海芝然，正式开始转型做奶酪。

　　这是妙可蓝多的开始，也是中国奶酪业的筑基之年。妙可蓝多抓住风口，精确卡位零食化的儿童奶酪棒需求，仅仅用了3年多一点点时间，就带动整个赛道撑到了从十亿级走到了过百亿的规模。甚至可以说，如果没有妙可蓝多，其实就没有今天中国的消费化奶酪赛道。

　　第二件，由于具有非常强的忧患意识，柴琇没有选择新创企业常用的“滚雪球”式的累进发展范式，而是在第二个关键阶段再一次“重新出发”，以波浪式的“颠覆式创新”再次构建新的增长空间。

　　这样的重新出发，或者说是二次创业是至关重要的，它帮助妙可蓝多渡过了新创赛道中最难的“黑暗森林”时刻。

　　所谓的“黑暗森林”时刻，就是大量企业因为追寻风口而进入一个发育相对不完善的赛道疯狂内卷的阶段——事实上，由于妙可蓝多带来的奶酪棒赛道高增长，彼时最多有上百个品牌进入赛道，包括妙飞、奶酪博士、吉士汀等受资本青睐的奶酪新势力，以及一众中小品牌。

　　这种四面受敌对于新创企业是难以承受的，通过重新出发，妙可蓝多主动跳脱出了第一阶段“黑暗森林”中众多竞争对手，一直熬到两年后绝大多数新创企业出清败走，才迎来又一个向上拐点，成为份额第一的企业，具备了与另一巨无霸伊利分庭抗礼的能力。

　　有人说初创公司负责人对公司爱如子女，但妙可蓝多足够柔软的身段和果断，帮它抗过了创业以来最危险的时刻，进入一个新的发展阶段。

　　从一家依赖儿童奶酪棒等大单品走天下的公司，到形成自己的产品矩阵，投射出各种创新的底层能力。

　　这体现在，妙可蓝多在产品创新领域展现出极强的跨界融合能力，其通过消费场景重构、技术工艺突破、人群精准细分等几大策略，持续开辟新赛道。

　　首先是延伸性创新。如儿童营养系列，是妙可蓝多的基石级产品。按常理来说，基石级的大单品一般奉行“不出错，就不轻易变更”的原则，但妙可蓝多仍然有效的实现了“从基础功能到场景延伸”的升级式创新。

　　以金装奶酪棒为例，除了在技术上突破，使干酪含量从 51% 提升至 60%之外，更通过场景延伸，通过推出控量分享装（3 支 / 袋）和IP 联名款（如汪汪队立大功主题包装），保证了这一超级单品在吸金能力上的可持续性。

　　对于奶酪的形态，公众认知是一种“固体”或“半固体”，但妙可蓝多在2025年打破了形态限制，在已经过度饱和、打生打死的儿童奶酪市场，推出了首款针对 3-12 岁儿童的液态奶酪饮品，解决儿童补钙与肠道健康双重需求，并得到了中国营养学会的背书。

　　成人休闲系列对妙可蓝多也至关重要——中国奶酪市场和日韩等国的发展路径不同，走的是“先零食，后餐桌”的路线。为了贴合这种市场特点，妙可蓝多抓住的是成人“既要好吃减压，又要健康管理”的复杂需求，推出了鳕鱼奶酪条等产品，围绕“零蔗糖”、“低GI”、“轻负担能量补给站”等适合成人刚需的锚点，不断在这个从未被开垦过的市场上打出一条路来。

　　虽然以零食而出圈，但妙可蓝多对家庭餐桌同样上心，系列中的煎烤奶酪、烘焙三宝、轻脂马苏里拉等产品，使得其在家庭烘焙、烹饪等场景的销售额同比大增，打开了一条新路。

　　除了技术和形态上的创新外，妙可蓝多的营销跨界联名亦深得其中三味，在2024年推出了艺术包装奶酪棒和限量版芝士礼盒，采用艺术家马丽的抽象画作设计，首发当日在得物 APP售罄，并入选2024 上海时尚消费品创新案例。

　　值得一提的是，妙可蓝多的2024 年跨界产品，不但贡献了新的营收，也具备明显高于一般产品的溢价能力。这说明其跨界创新绝非简单的营销行为，而是洞悉消费者心理后给予的文化价值和情绪价值支撑所致。

　　商业文明的创新魅力，就在这样的价值兑现之中。消费者的钱包不会骗人，消费者往往也是从细节中去感知和认知创新，并最终决定何为创新，和因何做出选择。

　　创新，反映的不仅仅是产品规划能力，而是过剩时代的一种差异化竞争力。可感的是，在奶酪这个品类极度丰富，有太多可以抄的“洋作业”的情况下，妙可蓝多坚持走适合中国国情的创新路线，这才是它牢牢锁定市场头部地位的底层竞争力。

　　而妙可蓝多做对的第四件事，就是从一家奶酪棒公司变成一个具有强大系统性能力的平台型企业，从而能更好的支持起多方向、多角度的发力，这在前文已经有充分的展示。

　　说来说去，妙可蓝多做了很多事，但似乎又只是在做一件事——希望把握未来，就脚踏实地自己创造未来。